Por Dan Reiland –

El conflicto es inevitable, pero la división se puede evitar. La forma en que manejamos los conflictos humanos determina si el resultado es la unidad o la división.

Como líderes, tenemos la gran oportunidad de mejorar nuestras circunstancias culturales actuales utilizando nuestra influencia sabiamente.

He creído por mucho tiempo que diversidad más madurez es igual a fuerza. No tenemos que estar de acuerdo para fortalecernos mutuamente. De hecho, es en la integración de lo mejor de nuestras diferencias donde mejoramos juntos.

Por ejemplo, como pastor soy muy consciente de las profundas diferencias teológicas y confesionales entre las iglesias. Pero cuando esas diferencias se combinan con madurez, aportan fuerza a cualquier equipo, y al cuerpo de Cristo en general, porque juntos pensamos más profundamente y vemos con más claridad.

Por otro lado, las opiniones diferentes, las perspectivas diversas y las prioridades opuestas pueden sacar lo mejor de quienes usted dirige y hacer que incluso sus mejores líderes experimenten conflictos acalorados entre sí.

La iglesia local no escapa a ninguna de estas realidades actuales y, francamente, el amperaje puede intensificarse porque a menudo están conectadas con convicciones bíblicas. El objetivo de los líderes no es evitar los conflictos, sino ser muy hábiles e intencionados a la hora de resolverlos. No debemos sentarnos a la mesa para ganar, sino para buscar soluciones por el bien común.

Para ser bueno en la resolución de conflictos, el primer paso es conocer y comprender las principales causas internas. (La esencia del conflicto no es global, es personal.) Cuando comprendemos lo que hay dentro de nosotros que contribuye al conflicto, podemos empezar a reconocerlo y tratarlo antes de que saque lo mejor de nosotros.

7 causas internas primarias de conflicto:

1. Inmadurez – cuando nos negamos a asumir la responsabilidad de nuestras acciones, nos comportamos impulsivamente y no admitimos estar equivocados.

2. Egocentrismo – cuando exigimos que nuestra comunidad debe girar en torno a nuestros deseos y anhelos.

3. Inseguridad – cuando no nos sentimos lo suficientemente bien con nosotros mismos como para sentirnos bien con los demás.

4. Orgullo – cuando nos comparamos con los demás para sentirnos superiores a ellos.

5. Naturaleza controladora – cuando fallamos en la confianza, el empoderamiento y el manejo de la incertidumbre, intentamos controlar.

6. Miedo – cuando tememos la soledad, el rechazo, el abandono y ser manipulados, etc., y nos comportamos en consecuencia.

7. Confianza rota – cuando funcionamos a partir de una herida de confianza que ha sido violada.

Una expectativa o un deseo insatisfechos son a menudo la cuestión central que subyace al conflicto, pero lo esencial es que no hemos obtenido lo que queríamos. Este pasaje de Santiago lo dice muy bien.

¿De dónde surgen las guerras y los conflictos entre ustedes? ¿No es precisamente de las pasiones que luchan dentro de ustedes mismos?[a] 2 Desean algo y no lo consiguen. Matan y sienten envidia, y no pueden obtener lo que quieren. Riñen y se hacen la guerra. No tienen, porque no piden. 3 Y cuando piden, no reciben porque piden con malas intenciones, para satisfacer sus propias pasiones. Santiago 4:1-3

Luchamos con algunas de estas causas internas que conducen a las expresiones más visibles (externas) del conflicto.

7 causas externas principales de los conflictos de equipo:

1. Cultura malsana: cuando la cultura del equipo carece de confianza, de valores rectores, de honestidad y de rendición de cuentas.

2. Visión poco clara o desalineada – cuando la visión es difusa o inexistente, y cada uno hace lo que mejor le parece.

3. Falta de comunicación – cuando la comunicación es lenta, poco clara y carece de transparencia.

4. Expectativas poco claras – cuando las expectativas no están escritas ni verbalizadas y cambian continuamente.

5. Actitudes territoriales – cuando protegemos nuestro territorio frente a la expansión del territorio de todos.

6. Competencia malsana – cuando estamos más preocupados por nuestro propio marcador que por la visión global.

7. Sistemas y procesos ineficaces: cuando la mentalidad de evento prevalece sobre la coherencia de la ejecución y los resultados mensurables.

5 pautas para la resolución de conflictos:

1) Adelántese al conflicto concediendo el beneficio de la duda. 
Cuando los miembros de un equipo se conceden mutuamente el beneficio de la duda, pueden evitar un conflicto antes de que empiece.

Dar el beneficio de la duda tiene que ver con la forma de ver a los demás, implica suponer lo mejor en lugar de cuestionar los motivos o cuestionar un comportamiento percibido.

Creer lo mejor de los compañeros de equipo es contagioso y mejora la cultura. Si alguien dice algo negativo sobre «Bob» y usted responde: «Eso no suena al Bob que conozco. ¿Has hablado ya con Bob?». Ese tipo de comportamiento cambia rápidamente a un equipo.

No significa que nunca haya conflictos, pero sí que habrá menos y se resolverán más rápidamente. Y esa es la marca de una cultura saludable del personal o de la iglesia.

2) Extienda la confianza por adelantado.
Dar el beneficio de la duda a los demás genera confianza en el equipo. Cuando uno tiene la sensación segura y constante de que sus colaboradores le cubren las espaldas, piensa mejor, dirige mejor y disfruta más del ministerio.

La confianza es el aceite que permite que el funcionamiento relacional de su equipo se desarrolle con fluidez y sin fricciones. Cuanto mayor sea la confianza, más sólida será la cultura.

Extender la confianza por adelantado significa que la confianza es algo que usted le da a una persona de inmediato en lugar de hacer que se la «gane». Es muy difícil ganarse la confianza de un equipo si tiene que pasar por el aro para demostrar su valía.

Si no confía en alguien, ¿por qué lo ha traído a su equipo? Demuéstrele esa confianza. Eso eleva la naturaleza positiva de su cultura.

Si alguna vez se viola esa confianza, eso es otra historia. Puede haber un final redentor para la historia, pero llevará tiempo pasar por un proceso.

3) Saque el tema rápidamente y póngalo sobre la mesa para debatirlo.
Supongamos que usted cree lo mejor y tiene confianza en el equipo. Ahora puede sentarse a la mesa y mantener una conversación sincera que implique un conflicto real.

Es fundamental que el objetivo sea el problema y no la persona. El conflicto siempre se siente como algo personal, pero si usted hace del asunto el punto de la conversación, la resolución llega mucho más rápido y las relaciones permanecen intactas.

Cuando tenga una conversación difícil, no se contenga. La comunicación que entabla una armonía cortés pero poco sincera nunca hace avanzar la visión ni logra un éxito significativo. Eso no significa ser grosero o excesivamente agresivo, sino decirlo todo.

En resumidas cuentas, si hay un problema, siéntese y háblelo, rápido. Esperar o dar largas sólo empeora las cosas y las emociones empiezan a subir. Sea sincero, diga la verdad, pero hágalo con amabilidad y honor. Tenga una conversación completa y honesta. No diga en el pasillo cosas que no diría cara a cara.

Trate de entender, escuche atentamente, encuentre puntos en común dentro de la visión y comprométase a trabajar para llegar a una solución sana y productiva.

4) Deje su agenda en un segundo plano.
En una conversación difícil no tiene por qué renunciar a lo que cree que es mejor en aras de la unidad o el progreso. Pero es bueno mover su posición del asiento del conductor al asiento de atrás en aras de la comprensión.

A medida que vaya comprendiendo mejor, tendrá muchas oportunidades de poner sus ideas en primer plano. Y, por supuesto, hay momentos en los que defender sus convicciones es importante. Pero sinceramente, la mayoría de las veces es nuestra opinión o preferencia, no una convicción bíblica profunda. Aceptarlo requiere una gran madurez, especialmente en el calor del momento.

Ante un conflicto, busque puntos en común y construyan juntos sobre ellos.

5) Sea generoso con el perdón y siga adelante.
Incluso con buenas personas y los mejores esfuerzos e intenciones, no siempre funciona.

Puede que encuentre una buena solución y que el equipo siga adelante, pero no siempre todo sale bien. A veces las personas resultan heridas y necesitan tiempo y gracia para curarse.

El perdón genuino de ambas partes es una parte fundamental de la curación y de cualquier equipo sano.

Puede que haga falta tiempo y la paz de Dios para ayudarle en el proceso. Pero al final, la restauración necesita realizarse para que usted pueda continuar modelando el tipo de relaciones que honran a Dios.

Derechos de autor © 2024 Dan Reiland

Traducido por: Elizabeth Guevara Cabrera